數字員工的概念在國內外的第三方解決方案公司和咨詢機構中提及相對較多。在國外，數字員工一詞最早源于第三方解決方案公司的辦公機器人和流程自動化的解決方案；在國內，數字員工的研究主要由傳統行業機構和技術廠商來完成。截至目前，數字員工雖未形成標準統一的定義，但是共通之處逐漸明晰，主要集中于三點。

任務導向：能夠執行特定復雜的工作任務，實現端到端的自動化。

技術綜合：綜合ML、RPA、AI、DI等多種技術，而非單一自動化技術的應用。

數字孿生：能夠代替人或與人協作，具備人的學習、思考和決策能力，優化人類工作，解放重復勞動。

浦發銀行從2018年開始啟動數字人項目研究，是金融行業數字人領域探索的先驅者。這一重要舉措也為浦發銀行后續數字化勞動力的發展奠定了堅實基礎。在馬克思主義政治經濟學中，勞動者是生產力中最活躍的因素，只有勞動者與生產資料相結合，才能轉化為現實生產力。浦發銀行從勞動者的角度入手，以創造能夠賦能真人崗位的數字人為目標，開啟了AI創新四步曲，即從數字人到數字員工，到數字化勞動力，再到數字生產力的四個階段（見圖）。浦發銀行認為數字員工是對RPA、AI等關鍵技術要素在當下金融行業各個業務場景領域實現“降本增效提質”的具象化呈現。這些領域覆蓋了：零售板塊、公金板塊、金市板塊、運營管控、風險管理、用戶體驗、生態聯結、員工賦能、基礎能力提升等九大領域。但如果從金融業員工崗位細分領域來看，實際就是對客戶服務類、運營管理類、市場營銷類、內控合規類、風險管理類及金融市場類等六大業務的賦能。

圖  浦發銀行AI創新四步曲

金融科技賦能業務的本質是什么？金融科技是對銀行效益性、流動性、安全性三項原則的全面賦能。歸納而言，金融科技可從客戶識別、客戶交互、業務處理、分析決策的不同層面，對三項原則全面賦能。在金融服務數字化、普惠金融、差異化服務成為金融機構數字化轉型的關鍵因素時，如何運用各類金融科技手段，將銀行服務在消除時間、空間的界限基礎上，進一步突破感知、認知的界限，運用人工智能、大數據、金融云、數字孿生、人機協同等前沿技術為金融服務賦予智能化、人性化的新內涵，是浦發銀行在2018年開放銀行建設、2020年提出全景銀行戰略舉措中持續在深挖的題中之義。

2018年初浦發銀行創新實驗室成立，在AI智能交互、區塊鏈、開放銀行、物聯網等領域展開探索。這為啟動“AI驅動的3D金融數字人”創新計劃提供了土壤和組織保障。“AI驅動的3D金融數字人”創新計劃于2019年建設并投入金融應用，通過前沿AI、RPA及數字孿生等新技術，對標真人崗位角色、業務能力，打造了數字員工“小浦”。這是業內首個綜合運用3D人像實時驅動、多模態交互、自然語言處理、情緒識別、智能推薦、多因素生物認證等前沿技術，連接多個金融交易系統及物聯網系統、在金融云上運行的規模化數字人金融應用。作為銀行員工的數字分身，“小浦”在當年已正式在線上APP渠道及線下營業網點為C端用戶提供普惠服務。

結合戰略發展方向及內外部環境分析，浦發銀行識別出的主要業務需求如下。

1.規模化專屬智能服務的需求。傳統的金融服務受限于真人對客服務的人力成本和編制約束，難以實現對過億用戶的金融服務全面覆蓋，因此需要具有接近真人服務體驗和能力的數字員工，來提升對廣大用戶群體的金融服務覆蓋。

2.進一步釋放員工生產力的需求。企業內部大量傳統的“勞動力密集型”崗位可進行數字化，崗位職責由數字員工承擔，從而釋放員工的生產力做更有創造性的工作，加速金融機構的運轉效率和質量。

3.對外服務質量的提升需求。財富管理方面，現有規模的客戶經理無法滿足對存量客戶的一對一的精準服務，由數字員工實現對用戶購買前的信息精準匹配，既能提高用戶的購買體驗，又能幫助銀行降低投訴風險。

4.數字化跨渠道金融知識庫需求。銀行在對客服務的過程中積累了大量的金融知識庫，通過構建統一的人工智能平臺，將各個渠道的知識庫集中管理，并對不同渠道的信息采用通過不同的方式進行輸出展示，可使用戶獲得一致化的服務。

針對上述需求，浦發銀行基于高敏捷的開發模式，通過對語義理解、表情合成、對話平臺等多種場景的自由結合，對需要應用的業務場景進行快速賦能，并對海量數字員工場景進行快速試點，形成了八大數字員工場景：財富規劃師、AI培訓師、大堂經理、智慧柜員、數字主播、數字信貸員、智能外呼及數字審核員，進一步提升了對客服務效率和體驗。基于金融云平臺，實現從技術能力模塊到業務技能模塊的獨立封裝，并具備跨渠道協同服務能力，集成多種AI能力，形成了可向外輸出具有規模化、差異化服務能力的數字員工工廠。

數字員工工廠具備多種能力：（1）AI能力，多種AI技術融合應用，動態靈活地組裝、輸出數字員工，滿足用戶的差異化服務需求。（2）工廠化能力，能滿足不同業務場景對數字員工的定制化需求，只需對AI能力模塊進行快速封裝，即可批量輸出，可滿足企業層面的規模化、快速上線需求。AI能力和工廠化能力的聯動能夠逐漸平衡差異化和規模化服務之間的矛盾。（3）數據能力，豐富的語料儲備，且能夠很好地處理非結構化數據，為用戶提供更加自然、精準的服務。（4）跨渠道協同能力，在APP、H5、電話、微信渠道等多個渠道支持用戶交互，具備多模態交互能力，滿足用戶對新交互模式的要求。（5）人機協同能力，實現在文本、音頻、視頻等多種方式下的人機協同能力,人機交互更便捷。（6）安全性能，對使用者進行多模態核身、登錄認證以確保多方位網絡安全。

通過豐富的交易、埋點、對話數據，實時分析數字員工的服務狀態、水平、效率、差錯率等實時監管數字員工；通過預設的分類業務OKR評價，明確各崗位數字員工的業務績效，形成對標真人的績效評價和持續增長體系進而形成完整的數字員工集群評價治理體系，最終從數字員工的組裝、出廠、應用到監控及治理等形成一套完整的數字員工管理體系。

從單點的AI技術應用擴展到企業層面的數字員工群體概念，為浦發銀行尋求新發展帶來了突破和機遇。為便于業務理解和與實際接軌，浦發銀行又提出了“可度量”“可評測”更加具有普遍性的數字化勞動力集群概念體系，體系從單點賦能擴大到整體聯動，形成真人勞動力和數字勞動力整體協同，將直接影響行業生產效率的提升、產品體驗的升級和經營模式的變革。輸出的數字化勞動力也將以擬真形象、智能對話、智能個性化服務，穿透對客和內部經營，不斷釋放數字生產力。

從傳統的技術層面“數字化勞動力”定義為機器人、流程自動化及人工智能，也即“RPA+AI”。

機器人流程自動化（RPA）本質上是一種自動化軟件工具，它根據規則自動執行常規操作，如統計分析、計算、生成報告、檢查文件等。它適用于頻率高、數量大、規則明確、重復手工操作的任務。RPA通過對這類任務的分解，對執行規則的清晰定義，嚴格按照規則和流程準確執行，它不僅大幅節約了勞動力成本，同時在任務執行的準確性、速度等方面相對于人工都有無可比擬的優勢。

人工智能（AI）包括生物識別、知識圖譜、機器學習等多項技術，如毫秒級的圖像識別與合成能力，高準確率的自然語言理解能力，基于深度學習的語言組織能力以及基于知識圖譜的事件關聯分析能力。這些技術與RPA有機結合，使得機器人對于任務的識別、處理、糾錯、反饋等工作流程形成自動化及智能化的雙重合力，也由此產生了數字化勞動力的概念。

但是單一的技術性指標優化無法和銀行的業務價值提升劃等號，所以談論數字化勞動力這個概念時，我們更注重強調是RPA、AI等技術是如何從端到端代替人工完成復雜的工作流。單一的RPA和人工智能模塊也許可以實現小規模的自動化和技能替代，但是如何實現對于一個真人員工能力的替代需要我們結合多項技術能力，才能打造一位合格的數字員工，并形成規模化的數字化勞動力隊伍。

近年來，浦發銀行的數字化勞動力體系已經覆蓋12個數字渠道、量產十多個數字崗位角色，包括財富規劃師、數字審核員、AI培訓師等，并在浦發銀行零售業務部、網絡金融部、運營管理部等多個部門得到落地應用。融合了AI、物聯網、大數據、5G、生物識別、云計算等技術的數字員工在各業務條線全面推動金融服務的數字化、智能化轉型。并且形成了可量化的數字化勞動力評價體系，以對標真人員工KPI的視角評估數字化勞動力帶來的價值，不斷迭代優化，釋放人類員工，實現降本增效。截至2022年12月，浦發銀行的各數字崗位共產生了3000+人年的數字化勞動力。

經過AI創新四步曲從數字人到數字員工，到數字化勞動力，再到數字生產力的探索和實踐，我們對于創新有了進一步的思考。

第一，創新的本質是“跨緯度”。從18世紀初期約書亞·威治伍德提出創新概念，到20世紀初期熊彼特提出的“創新五型”，再到20世紀末期拉里·基利提出的“創新十型”，兩個世紀以來人們一直在探討創新的規律。不同理論在時間上相隔百年，卻遙相呼應，強調創新不是拘泥于產品或技術的，而是“跨維度”的。只不過早期的理論視角更為宏觀，隨著經濟不斷的發展，人們對于創新的定義變得微觀化，并聚焦在了企業的視角。

第二，創新與數字化轉型相互交織。在如今的企業運營中，“創新”和“數字化轉型”兩個概念經常同時出現，它們之間的關系看似錯綜復雜，但其實都和“生產要素”緊密關聯。創新其實是對現有生產要素進行重新組合，或者是引入新的生產要素；而在如今數據驅動的時代，數據已被官方定義為五大生產要素之一，所以創新與數字化轉型這兩個概念注定是相互交織的。如果要從統一的視角來看創新和數字化轉型，就應當從一家企業的經營視角來看，其根源就是解決企業的利潤、成本及可持續發展問題。這個“經營視角”就是企業根據自己的經營方向、內部實力和外部環境推導出的戰略管理策略，是在當下不一定最優，但最“適合”自身的選擇。所以，企業的戰略管理、創新及數字化轉型策略也都是隨著時間維度動態變化的，可能某一部分會被放大、縮小或進行資源重組，而企業要盈利及可持續發展的核心目標是始終如一的。

第三，組合多種創新類型為企業提供核心競爭力。一般的公司在開發新業務時，平均只使用1.8種創新類型，然而那些擁有頂級創新力的公司在開發新業務時，平均會使用3.6種不同類型的創新。將這些創新方式結合起來，會讓競爭對手更難復制。創新行為不是單種創新類型的實踐，而是多種創新類型的協同作戰，通過組合不同的創新類型，可以產生不同的創新戰術，能夠幫助企業的創新有所突破、讓創新實踐更有效，這就是為什么《創新十型》建議公司在推進創新工作時，應結合多種創新類型，這樣才能為企業創造更穩固的護城河。

未來，我們也會在數字員工領域繼續深耕，激發AI創新潛能，希望能夠在數字經濟時代當中發揮釋放數字生產力和促進經濟社會發展的積極作用。

本文來源：金融電子化
文：上海浦東發展銀行創新實驗室數字人團隊
欄目編輯：張麗霞